STRATEGI ALIANSI STRATEJIK

10.1 FAKTOR PENDORONG ALIANSI  STRATEJIK

Aliansi stratejik (strategic alliance) merupakan fenomena yang sedang naik daun. Setidaknya, sebuah jurnal bisnis terkemuka, Harvard Business Review, edisi Juli-Agustus 1994, memuat beberapa artikel yang secara khusus membahas seni dan praktik aliansi bisnis. Fenomena aliansi ini memang bukan yang baru, yang barangkali baru adalah skala cakupannya, menjamurnya, dan fakta bahwa aliansi menjadi strategi central bagi banyak perusahaan dalam era globalisasi ekonomi. Argumentasinya sederhana.

            Salah satu bentuk kerja sama yang dilakukan adalah melalui aliansi stratejik. Kerja sama dalam bentuk aliansi akan membawa banyak manfaat bagi perusahaan. Salah satu kecenderungan yang amat mencolok dalam ekonomi global dewasa ini adalah pertumbuhan dan penyebaran aliansi stratejik dengan berbagai bentuk kolaborasinya, baik antar perusahaan maupun antargrup dalam skala internasional. Untuk bersaing dalam arena global, siapa pun tidak dapat menanggung biaya tetap yang sedemikian besar. Biaya dan risiko untuk mendirikan jaringan distribusi, logistic, manufaktur, penjualan, dan litbang di setiap pasar kunci di seluruh dunia akan menjadi sangat besar bila ditanggung sendiri.

            Menurut Kenichi Ohmae (1989), bahwa syarat yang diperlukan dalam aliansi adalah bergesernya focus perhatian dari ROI (Return On Inveestment) menjadi ROS (Return On Sale). Kesimpulan Ohmae ini sejalan dengan pengamatan Sasaki (1993) menganai aktivitas kolaborasi jepang sejak dasawarsa 1950-an yang berubah dari mula-mula memusatkan diri terutama untuk mendapatkan technological know-how dari luar negeri menjadi memfokuskan pada pertumbuhan penjualan pasar di dunia.

            Tujuan utama aliansi stratejik adalah memungkinkan suatu perusahaan atau grup untuk mencapai tujuan tertentu yang tidak dapat dicapai dengan usaha sendiri. Dengan lain , suatu aliansi selalu membagi risiko sekaligus keuntungan dengan cara menanggung pengambilan keputusan bersama untuk bidang tertentu. Karena itu, aliansi stratejik tidak sama dengan merger. Dapat juga dimengerti bahwa alas an rasional ditempunya aliansi stratejik adalah memanfaatkan keunggulan suatu perusahaan dan mengompensasi kelemahannya dengan keunggulan yang dimiliki sang mitra bisnis. Asliansi stratejik dapat terjadi dalam bidang litbang, hingga pengolahan, distribusi, atau pemasaran.

            Menyimpulkan bahwa adanya 3 aspek fundamental dari aliansi bisnis :

1.      Aliansi harus membawa manfaat bagi mitra kerja yang terlibat, namun aliansi tidak hanya sekedar perjanjian.

2.      Aliansi berarti kolaborasi (menciptakan nilai baru secara bersama-sama) dan tidak hanya sekedar pertukaran (mendapatkan suatu pengembalian atas apa yang anda berikan).

3.      Pelaku aliansi tidak dapat “dikontrol” oleh system yang formal namun memerlukan jaringan keterkaitan interpersonal dan infrastruktur internal yang meningkatkan proses belajar.

10.1.1 Faktor-Faktor Eksternal

Dunning (1995) mengatakan bahwa perubahan lingkungan eksternal ini mencerminkan ketidakmampuan sumber daya internal untuk mencapai keunggulan kompetitif. Oleh karena itu, dalam rangka memperoleh pemahaman yang lengkap mengenai gerakan dan strategi kompetitif suatu perusahaan,. Narula dan Dunning (1998) menjelaskan dimensi perubahan lingkungan eksternal yang mendorong aliansi adalah sebagai berikut :

1.      Proses globalisasi menjadi kekuatan utama dibalik pertumbuhan aktivitas nilai tambah lintas batas Negara, yang pada gilirannya meningkatkan saling ketergantungan ekonomi. Perkembangan globalisasi membawa serangkaian reaksi, tetapi melalui apa yang telah disebut “alliance capitalism”.

2.      Meningkatkan internasionalisasi dan persaingan menimbulkan kebutuhan untuk bekerja sama secara regional. Di samping itu, karena “keseluruhan bisnis adalah local”.

3.      Perkembangan teknologi yang cepat, siklus umur produk yang lebih pendek, dan kenaikan biaya litbang (R&D) telah mendorong perusahaan-perusahaan untuk mewujudkan riset bersama dan berbagai sumber daya yang langka.

4.      Munculnya banyak pesaing baru dalam bisnis tradisional telah memaksa perusahaan yang ada untuk membina hubungan dan memperluas jaringan yang erat.

5.      Pergeseran produk menuju kompetensi memaksa perusahaan untuk keluar dan mencari pengetahuan yang saling melengkapi dan kompetensi yang baru.

10.1.2 Faktor-faktor Internal yang Menjadi Motif dan Tujuan Aliansi

Dapat dijelaskan oleh kondisi internal dan eksternal perusahaan. Rangsangan utama untuk beraliansi adalah kebutuhan untuk bekerja sama untuk mencapai fleksibilitas, kompetensi inti, dan insetif yang berasal dati otonomi, pada waktu yang sama memanfaatkan sumber daya yang saling melengkapi bagi pembelanjaan dan efisiensi.

            Motif dan Tujuan dibentuknya aliansi stratejik :

1.      Teknologi (know-how)

2.      Asset financial

3.      Persaingan

4.      Akses pada segmen pasar

5.      Akses terhadap input, output, dan pengalaman manajemen

6.      Sumber daya dan kapabilitas yang saling melengkapi

10.2 KELEBIHAN DAN KERUGIAN ALIANSI

dalam beberapa hal, aliansi berhasil melakukannya, namun kebanyakan yang lainnya tidak. Ini table dari kelebihan dan kelemahan strategi aliansi.

KELEBIHAN	KELEMAHAN
Akses terhadap aset pelengkap	Kurangnya kontrol
Kecepatan	Membantu pesaing potensial
	Kelangsungan jangka panjang dipertanyakan
	Sukar untuk mengintegrasikan pembelajaran

10.2.1 Kelebihan

Kelebihan dari strategi aliansi bermacam-macam. Terutama difokuskan pada pegabungan sumber daya untuk dapat berkompetisi di bisnis yang baru. Aliansi biasanya muncul ketika perusahaan mempunyai sumber daya yang mampu member nilai agar dapat masuk ke bisnis baru. Misalnya saja perusahaan-perusahaan Jepang pada tahu 1970-an dan 1980-an.

10.2.2 Kelemahan

Dalam kelemahan strategi aliansi ini berkaitan dengan masalah kepemimpinan, kontribusi dengan rekan aliansi, pengawasan kontribusi, dan strategi dalam bisnis. Aliansi dapat berhasil apabila di dalam\bekerja sama mempunyai tujuan untuk pemenuhan sumber daya memperoleh akses terhadap aset dan kemampuan yang tidak dimiliki perusahaan atau pembagian biaya dan risiko secara umum. Biasanya aliansi didesain sebagai hubungan jangka pendek, karena aliansi dianggap sebagai bentuk strategi yang lemah apabila diterapkan untuk jangka panjang.

10.3 PETA GLOBAL ALIANSI STRATEJIK

Secara umum aliansi stratejik dalam skala global dapat dikategorikan menjadi dua, yaitu :

1.      Aliansi patungan (alliance joint venture), dengan cirri mitra kerja (partner) tetap sebagai badan usaha yang terpisah.

2.      Aliansi khusus fungsional (funcitional-spesific alliance), dengan cirri tidak terjadi pemisahaan badan hokum dan aliansi terbatas pada satu atau beberapa fungsi khusus tertentu.

Perbedaan kedua kategori aliansi ini dapat dilihat dibawah ini :

Alliance Joint Ventures	Fungsional-Specifik Competitive Alliances
•Badan hokum terpisah dengan, atau kadang-kadang tanpa kontribusi ekuitas.	•Badan hokum tidak terpisah
•Kerja sama dapat terbatas pada suatu fungsi atau mencakup fungsi yang luas.	•Kerja sama terbatas pada satu atau sejumlah fungsi tertentu, misalnya : (a) dalam litbang (kerja sama dalam riset produk baru dan teknologi; (b) persetujuan distribusi silang (perluasan produk tertentu dengan memasarkan produk perusahaan lain dalam suatu pasar terntu; (c) persetujuan lisensi silang, hanya ditambahkan kemungkinan menciptakan standar global untuk teknologi tertentu; (d) persetujuan kerja sama manufaktur (untuk mencapai skala ekonomis dan mengatasi kekurangan/kelebihan kapasitas produksi; (e) joint bidding
•Adalah umum bagi partner untuk bekerja sama dalam suatu produk atau segmen pasar tertentu, sementara pada saat yang sama tetap beroperasi sebagai pesaing di pasar yang lain.

            Yang paling terpopuler dipraktikan adalah aliansi patungan (joint ventures), yaitu kerja sama bisnis di mana satu atau lebih perusahaan bergabungan bersama untuk menangi satu/beberapa jenis operasi . patungan pada dilakukan antara dua perusahaan, suatu perusahaan dengna pemerintah, atau suatu perusahaan transnasional (TNC) (Kuncoro,1994) dengan pelaku bisnis local. Contoh actual adalah 65 partner dalam Inmarsat, yaitu suatu konsorsium yang mengoperasikan suatu satelit komunikasi yang secara simultan berperan sebagai pemilik yang menginvestasikan modal sebagai pelanggan yang memanfaatkan satelit, sebagai pemasok teknologi, sebagai regulator yang menetapkan kebijakan, dan sekaligus sebagai pesaing yang menawarkan jasa seperti Inmarsat.

Patut dicatat, dalam setiap kontrak patungan beberapa cirri sebagai berikut biasanya dianut, yaitu:

1.      Kontribusi oleh partner dalam uang, property, usaha, pengetahuan, skill, atau aset lain adalah bentuk yang umum.

2.      Kerja sama dalam property sering dimasukkan dalam patungan.

3.      Hak untuk saling mengontrol manajemen perusahaan.

4.      Harapan akan keuntungan (presence of adventure).

5.      Hak untuk berbagai keuntungan.

6.      Tujuan biasanya dibatasi menjadi satu keterlibatan atau ad hoc enterprise.

Beberapa contoh usaha patungan dan tujuannya

Partner	Produk	Tujuan Stratejik
AT&T/Olivetti	komputer	Pasar internasional
Boeing/Mitsubisi/fuji/Kawasaki	Pesawat kecil	Menekan biaya, berbagai teknologi
Corning/Ciba-Geigy	Peralatan lab	Pasar baru
Ford/Measurex	Otomatisasi pabrik	Menekan bioaya
GM/Toyota	Mobil	Menekan biaya
GTE/Fujitsu	Peralatan komunikasi	Menekan biaya, meningkatkan pemasaran
Kodak/Cetus	Diagnostic bioteknologi	Pasar baru, distribusi lebih baik
3M/Harris	Mesin fotokopi	Meningkatkan pemasaran
US,Steel/Pohon Iron&Steel	Baja	Meningkatkan modal, ekspansi pasar
Westinghouse/GE	Semikonduktor “power”	Menekan biaya, meningkatkan pemasaran

Boleh dikatakan hampir semua produsen mobil eropa terlibat dalam perjanjian aliansi. Sebagai contoh, fiat dan Peugeot berkolaborasi dalam memproduksi mesin dan komponen : fiat dan Volvo juga mempunyai hubungan yang erat.

10.4 ALIANSI STRATEJIK ANTARA KLM DAN NORTWEST

Sejarah mencatat, aliansi KLM dan Northwest merupakan aliansi maskapai penerbangan yang pertama didunia yang amat terintegrasi, saling menguntungkan, namun tetap beroperasi sebagai perusahaan yang terpisah. Kemitraan antara kedua maskapai penerbangan ini dimulai pada tahun 1989 ktika KLM mengakusisi 19,3% saham Northwest.

Mengapa Aliansi ?

Kemitraan antara KLM dan Northwest dimulai pada tahun 1991. Dua alasan mengapa KLM dan Northwest memilih patungan tanpa menciptakan perusahaan baru (Wahyuni, 2003: 171-2). Perama, untuk memaksimalkan jaringan dan memberikan pilihan jalur penerbangan yang paling efisien kepada para pelanggan. Kedua, peraturan industri penerbangan tidak mendorong kedua perusahaan ini untuk  membentukan patungan murni dengan badan hukum baru.

Dari sisi KLM,alasan aliansi adalah mencari cara untuk memperluas jaringannya dan dapat bertahan dalam persaingan global.

            Northwest adalah perusahaan penerbangan dari Amerika Utara yang memulai operasinya pada tahun 1926. Perusahaan ini memiliki 48.708 karyawan, memiliki 40 tujuan internasional dengan armada 428 pesawat dan mengangkut 54,7 juta penumpang pada tahun 2001. Perusahaan AS tertua ini merupakan maskapai penerbangan terbesar keempat didunia. Ada 3 alasan yang mendasari keputusan manajemen KLM. Pertama dilihat dari cakupan bisnis,Northwest memiliki kombinasi yang kuat dalam penumpang dan kargo, yang juga merupakan bisnis inti KLM. Kedua, mengingat potensi pasar pasifik, sangat penting bagi KLM untuk mengombinasikan pasar di AS, Eropa dan Pasifik. Ketiga, pada waktu itu Northwest merupakan maskapi internasional Amerika yang memiliki pengalaman yang cukup dibandingkan maskapai Amerika yang lain seperti Delta dan United Airlines.

Fase Operasional

Untuk mengelola dan mengkoordinasi aktivitas aliansi ini, kedua maskapai penerbangan sepakat mendirikan Alliance Steering committee dan sejumlah tim keja, yang terdiri dari subbisnis penumpang,keuangan, operasi dan kargo secara teratur mengadakan pertenuan setiap 3 bulan di Amsterdam atau Minneapolis.

Kontribusi Mitra Bisnis

Adanya perbedaan kontribusi kapasitas tidak menyebabkan perbedaan konflik karena mereka secara bersama memutuskan jadwal penerbangan.

Pengendalian

Settlement control aliansi ini dapat dibagi ke dalam 3 aspek, yaitu:

1.      Pada umumnya,alliance steering committe secara keseluruhan pengawasan aliansi ini.

2.      Kontrol sedikit berbeda saat dihubungkan dengan pasar

3.      Kedua mitra (partner) memiliki keahlian yang berbeda yang menghasilkan pengendalian divisi yang berbeda dan menciptakan pertukaran keahlian yang berbeda pula diantara kedua perusahaan.

Spill-over of control

Mengenail Spill-over of control,Northwest tidak memiliki masalah karena keterbukaan dengan perusahaan merupakan unsur yang vital.

Konflik

Ada banyak Perspektif yang berbeda-beda yang berkaitan dengan konflik :

·         Orientasi Jangka pendek Northwest dan orientasi jangka panjang KLM

·         Memposisikan aliansi pada pasar kompetitif

·         Strategi bagaimana menghadapi aliansi pesaing seperti Lufthanaslta/ Air France

Komunikasi

Komunikasi membuat mereka dapat salingberbincang, membangun kepercayaan dan mengurangi ketidakpastian dalam kemitraannya.

Tahap Evaluasi

Keuntungan dibagi merata, operasi pun melonjak dua kali lipat sejak 1989, dan menawarkan 32 penerbangan setiap hari yang melayani 32 kota.

Pelajaran yang dapat dipetik

Aliansi antara KLM dan Northwest menunjukkan contoh yang menarik mengenai cara perusahaan mengelola secara kritis hubungan kerja sama mereka dan mengatasi masalah-masalah persaingan yang muncul diantara mereka.

Fase Formasi

Kedua perusahaan penerbangan mempunyai motivasi yang sama dalam membangn aliansi yang dapat dikelompokkan dalam tiga kategori : perluasan jaringan diseluruh dunia, perbaikan dalam pendapatan bisnis dan mencapai suatu tingkat biaya kompetitif.

Fase Operasi

·         Kontribusi Mitra Bisnis

·         Pengandalian Wilayah Rawan Konflik dan Hubungan dengan Kontribusi Mitra Kerja dan pengendalian

·         Peran Komunikasi dalam aliansi

Fase Evaluasi

Kedua perusahaan penerbangan memandang posotif terhadap aliansi ini, sangat optimis. Kedua belah pihak menyadari betapa penting aliansi ini untuk bisnis mereka yang memberikan pendapatan 100% di pasar Trans-Atlantik.

10.5 PETA ALIANSI STRATEJIK GRUP SALIM

Grup salim dipimpin oleh Liem Sie Liong (alias sudono salim), taipan kelahiran Cina, tepatnya dari desa Niuzhai, kecmatan Kaikou, kabupaten Fuqing, propinsi Fuyjian. Pada awal 1990-an total penjualan grup ini  mencapai Rp.20 triliun, yang dihasilkan oleh sekurangnya 427 perusahaan dalam grup, dan mempekerjakan sekitar 135.000 karyawan. Total penjualan grup salim mencpai 39% dari total penjualan 10 konglomerat terbesar Indonesia. Fakta terakhir ini menyebabkan grup salim dinobatkan sebagai konglomerat terbesar dinegri ini, dn bahkan di Asia Tenggara , melampaui grup-grup bisnis di Singapura, Taiwan, Hong Kong, dan sedikit dibwah Korea Selatan.

10.6  KESIMPULAN

Tidak Dapat dipungkiri bahwa globalisasi Ekonomi dan persaingan merupakan faktor eksternal utama pendorong aliansi stratejik. Peta global aliansi stratejik, patungan KLM-Northwest,dan aliansi grup salim merefleksikan betapa aliansi stratejik telah berperan dalam pertumbuhan perusahaan.